ФИРМА ЗМ: СЛАГАЕМЫЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

 

ФИРМА ЗМ: СЛАГАЕМЫЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

 

Внедрение элементов рыночного регулирования экономики вызывает повышенный интерес наших теоретиков и практиков к анализу деятельности современных капиталистических корпораций, и прежде всего их организационно-экономического механизма, позволяющего многим фирмам весьма успешно функционировать в условиях острого соперничества и изменчивой конъюнктуры рынков.

Примером эффективной организации и управления служит производственно-финансовая, научно-техническая и коммерческая деятельность американской корпорации «Миннесота майнинг энд мэньюфэкчуринг компани», известной под фирменной аббревиатурой ЗМ.

Лицо корпорации

Выбор корпорации ЗМ не случаен. Фирма находится в первых рядах промышленных гигантов США: 20-е место по размерам прибыли (1,2 млрд. долл. в 1988 г.), 30-е — по числу работающих (83 тыс. человек), 34-е — по суммарному объему продаж (10,6 млрд. долл.). Корпорация заслуженно гордится высокой наукоемкостью своей продукции: доля затрат на НИОКР в стоимости продаж в прошлом году составила 6,5%, что приблизительно вдвое превышает средний показатель по обрабатывающей промышленности США.

Технологический потенциал фирмы воплощается не только в сложных наукоемких изделиях, но и в относительно простой массовой продукции. Высокое качество сочетается с быстрым темпом обновления ассортимента выпускаемых изделий. Годовые отчеты свидетельствуют: более 30% стоимости продаж составляет продукция, выпущенная па рынок в течение последних пяти лет.

ЗМ — одна из наиболее высокодиверсифицированных компаний США. Производственная программа включает свыше 60 тыс. наименований — от детских пеленок и клейкой ленты до магнитных и оптических носителей информации, лазеров, сложной медицинской и контрольно-измерительной аппаратуры. Не только в США, но и во многих других странах находят широкое применение абразивные, изоляционные и керамические материалы, разнообразные химикаты и полимерные пленки промышленного и бытового назначения и другие товары с фирменным знаком ЗМ.

Компания ведет широкую внешнеэкономическую деятельность: ее продукция продается в почти 100 государствах, в 51 стране мира действуют дочерние отделения, осуществляющие производственные и сбытовые операции. Начиная с 50-х годов фирма распространила свое присутствие с берегов Миссисипи (штаб-квартира расположена в г. Сент-Пол в штате Миннесота) до стран Европы, Азии, Латинской Америки, Африки. Зарубежный бизнес стал в последние годы наиболее динамичным блоком операций и составляет уже 42% общекорпорационного оборота. К 1992 г. фирма планирует довести этот показатель до 50%. Курс на интернационализацию считается одной из стратегических установок развития. Фирма проявляет интерес к связям с социалистическими странами. Успешно работает, в частности, созданная в начале 80-х годов дочерняя компания в КНР. На протяжении многих лет осуществляются торговые контакты между швейцарским филиалом ЗМ и СССР. Представители корпорации надеются расширить свое присутствие на советском рынке, возможно, в форме совместного предприятия.

Организационные решения

Эффективное ведение столь обширного хозяйства базируется на отработанной за многие годы системе менеджмента. По классификации журнала «Форчуп», в 1988 г. ЗМ была выделена в числе трех образцовых по качеству организации и управления американских фирм.

Наиболее характерные черты организационно-экономического механизма этой многоотраслевой, высокодиверсифицированной фирмы можно свести к следующему.

Производственные предприятия сгруппированы по четырем секторам, являющимся основными структурными подразделениями компании.

Сектор промышленного оборудования и электронных компонентов выпускает упаковочные, абразивные и огнеупорные материалы, изоляцию, электрические провсда, оптические кабели и соединители, заготовки для интегральных схем, специальные пленки и химикаты, некоторые типы контрольно-измерительной аппаратуры.

Сектор информационных и аудиовизуальных технологий отвечает за производство видеокассет, дискет для компьютеров, магнитных лент, с веточувствительных материалов различного назначения, систем цифровой обработки и проекции изображений.

Сектор медицинских товаров (по терминологии фирмы, сектор наук о жизни) объединяет предприятия, выпускающие абсорбенты, утеплители, фильтрующие материалы, перевязочные средства и другие предметы для ухода за больными, некоторые фармацевтические препараты, медицинскую аппаратуру и инструменты, а также светоотражающие материалы для организации дорожного движения.

Сектор коммерческих и потребительских товаров изготавливает широко известную во всем мире клейкую ленту «скотч» (изобретение фирмы), конторские товары, средства для ремонта кузовов автомобилей, товары для домашнего технического творчества «Сделай сам», чистящие и защитные материалы, средства личной гигиены, а также занимается услугами в области рекламы.

Во главе каждого сектора — исполнительный вице-президент корпорации. Все зарубежные операции фирмы (сбыт, исследования, дочерние компании) выделены в единый блок, который находится в ведении еще одного вице-президента.

Одна из главных организационных особенностей корпорации заключается в том, что в основу управления объединенными в ней многообразными видами производств заложен не традиционный принцип сходства производимых товаров, а принцип единства применяемых технологий и обслуживаемых рынков. Такая концепция была принята относительно недавно — в начале 80-х годов, когда возник серьезный спад в деятельности фирмы и необходимо было кардинально пересмотреть внутрикорпорационную структуру. Прошедшие годы показали, что новшество оправдало себя, обеспечив необходимую гибкость системе внутрифирменного управления и возможность включать в действующую оргструктуру новые разновидности производств.

Главным связующим звеном в любой корпорации, предприятия которой действуют в разных отраслях и разбросаны по многим странам, служат финансы. Строгий финансовый контроль интегрирует пользующиеся значительной хозяйственной свободой операционные подразделения. Поскольку ЗМ — акционерная компания (продано 224 млн. акций суммарной стоимостью более 5 млрд. долл., общее число пайщиков составляет свыше 113 тыс.), первоочередными финансовыми установками корпоративной деятельности считаются ежегодный рост выплачиваемого на каждую акцию дивиденда (не менее 10%) и рентабельность собственного капитала (порядка 20—25%). Под постоянным контролем высшего руководства фирмы находится доля новых изделий в общем объеме продаж: целевой показатель установлен на уровне 25%. Рассчитываются также данные по рентабельности используемого капитала. Перечисленные четыре показателя считаются достаточными для суммарной характеристики состояния дел корпорации.

Финансовые службы представляют собой мощную, разветвленную организацию с многочисленными подразделениями. Только в центральном финансовом аппарате, сконцентрированном в штаб-квартире в г. Сент-Пол, работает около 1,4 тыс. сотрудников. Созданы также два самостоятельных финансово-расчетных центра в Брюсселе и Сингапуре, которые обслуживают дочерние предприятия соответственно в Западной Европе и Юго-Восточной Азии. Основополагающий принцип деятельности финансовых служб — автономность и независимость от администрации предприятий, которые они обслуживают. Они подчиняются только руководству корпоративного уровня, что, по мнению специалистов фирмы, обеспечивает необходимую объективность осуществляемого ими анализа и контроля.

Кроме налогового и бухгалтерского отделов, ведущих оперативный учет, производящих расчеты с государством, поставщиками, клиентами и банками, выплату зарплаты, в корпорации сформирована мощная внутренняя ревизорская служба, состоящая из двух специализированных отделов. Их деятельности руководство придает чрезвычайно большое значение.

Внутрикорпорационные финансово-контрольные системы базируются на пятилетием стратегическом, двухлетнем оперативном и поквартальных планах. Под непрерывным контролем находится информация примерно по 200 показателям, ежемесячный учет продукции ведется по 3,4 тыс. укрупненных ассортиментных позиций. Отдельно составляются отчеты по производительности труда, себестоимости, сбыту, качеству, выпуску новых изделий, управлению недвижимостью. В цегтре внимания находятся собираемые на всех организационных уровнях фирмы сведения по прибылям и убыткам. Основной рабочий план — двухлетний. Его отличает скользящий характер: детально расписывается только первый год планируемого периода, следующий год рассматривается укрупненно. Через год процедура повторяется. Такая методика позволяет совместить текущий оперативный контроль с долгосрочными наметками и, главное, своевременно вносить необходимые коррективы.

Курсом инноваций

Ориентация на научно-технический прогресс, активная инновационная политика в современных условиях выступают основополагающим условием успеха деятельности фирмы любой отрасли. ЗМ известна новаторскими идеями, она предлагает потребителям оригинальные, высококачественные изделия и услуги. В чем же секрет ее динамизма в научно-технической сфере? Высокий темп обновления выпускаемой продукции и применяемых технологий — важнейшая стратегическая установка корпорации. Для ее реализации, подчеркивают специалисты, важно прежде всего создать и всячески поддерживать в организации дух творческого поиска и стремления к нововведениям. В наборе апробированных мер можно отметить, например, «правило 15%». Сотрудники исследовательских подразделений фирмы имеют право до 15% своего рабочего времени, т. е. почти день в неделю, использовать для разработок вне утвержденной тематики. Цель — раскрепощение инициативы, стимулирование поиска нетривиальных технических идей и решений, концепций новых изделий, технологических методов. Для финансовой поддержки таких исследований создан специальный общекорпоративный фонд — около 4,5 млн. долл.

Многие фирменные изделия, благодаря которым она завоевала свою высокую репутацию, были созданы в результате таких свободных поисков, позволяющих находить неожиданные применения существующим продуктам и технологиям, т. е. обеспечивать хорошие коммерческие результаты с минимумом затрат.

Активности и широте НИОКР несомненно способствует установка руководства корпорации, согласно которой положительные результаты ожидаются в среднем только от 40% плановых тем. С учетом неформальных разработок (в рамках «правила 15%») этот показатель может оказаться еще ниже — порядка 10%, но и это считается вполне удовлетворительным. Опыт показывает, что практическая реализация удачной идеи всегда с лихвой компенсирует затраты труда и времени на ее поиски. Такой подход в сочетании с разнообразными формами материального и морального поощрения новаторов создает питательную среду для постоянного генерирования сотрудниками всех рангов свежих, не обязательно укладывающихся в привычные рамки идей. Для их практической реализации создаются так называемые «продуктовые команды» — временные, как правило, добровольные объединения разработчиков нового товара во главе с автором его концепции. Важно отметить заложенный в этой организационной форме потенциал развития. Если создана конкурентоспособная, пользующаяся спросом на рынке продукция, то по мере роста масштабов ее сбыта команда реорганизуется и последовательно приобретает статус проекта, подотдела и, наконец, отдела. Одновременно происходит служебное продвижение ее членов. Тем самым фактически в самой корпорации сотрудники получают возможность предприниматель-ской деятельности. Это, несомненно, создает прочную заинтересованность членов команды в успехе совместной работы, выступает мощным и по-стоянным стимулом для новаторства, раскрытия творческих и организа-ционных талантов.

Ориентированность на научные исследования закреплена в системе оплаты труда. Действует параллельная структура должностей для научно-исследовательского и управленческого персонала. Рядовой научно-технический специалист по рангу приравнен к руководителю групны на производстве, старший специалист — к начальнику отдела, ведущий специалист — к директору. Такая система позволяет поднять престиж научной работы, обеспечить приток в нее энергичных и талантливых сотрудников.

Функции многочисленных исследовательских подразделений разграничены по уровням. Центральная общекорпоративная лаборатория концентрирует усилия на поиске стратегических технических идей на базе фундаментальных исследований в области биотехнологии, сверхпроводимости, химии полимеров, оптоэлектроники. В лабораториях основных промышленных секторов разрабатываются базисные технологии для вхо-дящих в соответствующий сектор предприятий. Если какая-то технология может найти применение сразу в нескольких секторах, то ее практическим воплощением и совершенствованием занимаются специально создаваемые технологические центры (сейчас их 12). Задачи лабораторий нижнего уровня (при производственных отделениях) — разработка изделий, проверка качества их изготовления, инженерно-техническое обслуживание предприятий. Кроме того, во многих странах, где сбывается продукция с маркой ЗМ, имеются ее технические центры, которые не только осуществляют послепродажное обслуживание, но и изучают особенности местного спроса, подготавливая затем рекомендации производственным отделениям по приспособлению продукции к требованиям конкретных рынков.

Источниками развития технологической базы фирмы наряду с собственными лабораториями служат контакты с университетами. Сейчас осуществляется более 80 программ совместных научных исследований с 50 университетами США.

Особо выделяется специфическая форма деятельности корпорации в научно-технической сфере — финансирование венчурных компаний, то есть мелких изобретательских фирм, создаваемых учеными или предпринимателями для разработки какой-либо технологии или передового наукоемкого изделия. Контролируя развитие нескольких сотен таких фирм, корпорация фактически осуществляет «широкозахватный» поиск перспективных научно-технических достижений. Подобное вложение средств выгодно тем, что позволяет не только получать практически готовые к коммерциализации разработки, но и пользоваться налоговыми льготами, предоставляемыми в США по общегосударственной программе стимулирования научно-технического прогресса. На приобретение наиболее перспективных инновационных фирм ежегодно тратится 100—150 млн. долл.

Кадры — самое главное

В основу кадровой политики корпорации положен принцип: «Люди — самый ценный ресурс фирмы». Здесь считается весьма важным создать и буквально культивировать климат уважения, взаимопомощи и сотрудничества. Только в такой обстановке стимулируются способности теловека. Иначе организация не может быть дееспособной и эффективной. Проведенное несколько лет назад социологическое обследование выявило следующую структуру интересов сотрудников компании. На первом месте — деловые ценности фирмы, а именно обеспечение постоянного роста эффективности ее работы, производительности труда, качества и новизны продукции. Затем идет стабильность, понимаемая как гарантия занятости сотрудников на основе процветания фирмы. И лишь на третье место ставится справедливость в оплате труда, т. е. зависимость размеров материального поощрения отдельного сотрудника от его вклада в общие результаты. Подобная иерархия ценностей при всей ее условности показывает, что на фирме удалось создать то, что западные специалисты называют внутрикорпорационной культурой. Под этим понятием подразумевается организационная и психологическая среда, ко-торая начинается со стиля руководства и в итоге определяет отношение каждого работающего к общим целям и проблемам.

Для реализации задач кадровой политики создано несколько специализированных подразделений. Кроме традиционного отдела кадров, отвечающего за подбор и расстановку сотрудников, на фирме действует специальный отдел, разрабатывающий долгосрочные планы кадровой работы. Отдел обслуживания занимается вопросами рациональной организации труда. Большое количество дочерних компаний потребовало создания самостоятельной службы зарубежных кадров.

Система оплаты труда и материального стимулирования базируется на выделении 36 должностных уровней с очень существенной дифференциацией в размерах и схемах денежной компенсации. Обычный производственный рабочий (первая ступень) зарабатывает на предприятии в США в год приблизительно 20—25 тыс. долл., президент фирмы А. Джекобсон получил по результатам 1988 г. в общей сложности почти 1 млн. долл. Принцип дифференциации соблюдается неукоснительно: например, бригадир или мастер должен получать зарплату на 10—12% выше, чем самый высокооплачиваемый из подчиненных ему рабочих. Начиная с определенной ступени управленческий персонал участвует в распределении прибылей. Довольно широк набор дополнительных льгот: это, в частности, выплаты на лечение, страхование жизни, обучение, отдых во время отпуска. Предоставляется также возможность покупать на благоприятных условиях акции фирмы. Пенсия выплачивается сотрудникам, проработавшим на фирме не менее 30 лет, после достижения ими 60 лет. По объему она составляет около 50% последней заработной платы.

Цель и смысл такой системы, по заявлениям руководителей фирмы — привлекать высококвалифицированные кадры, стимулировать их самоотдачу и постоянный профессиональный рост. В нее заложено несколько фундаментальных идей: непосредственная связь размеров денежной компенсации с общими результатами труда и личным вкладом в них работника; максимальная адекватность оплаты труда значимости соответствующих должностей в рамках компании; поддержание конкурентоспособных размеров окладов и других выплат по сравнению с компаниями той же отрасли, разнообразие и весомость дополнительных льгот.

В основу механизма установления и пересмотра должностных окладов положена аттестация рабочих мест. К описанию должностных обязанностей, как правило, привлекаются непосредственно работающие на соответствующих местах сотрудники. Упор, однако, делается при этом на выделении функций, которые должны быть реализованы на данном рабочем месте в принципе, т. е. безотносительно к индивидуальным особенностям сотрудника.

Критерии аттестации детализируются по таким показателям, как требования к квалификации работника и его практическому опыту, сложность выполняемых обязанностей (необходимость самостоятельных суждений, действий, творчества), степень ответственности за результаты, уровень и сложность межличностных контактов, физические условия работы. При анализе управленческих должностей к перечисленным моментам добавляется ряд более специфических, например объем контролирующих функций (зависит прежде всего от числа подчиненных).

Центральный элемент кадровой политики — ежегодная процедура подведения итогов работы каждого сотрудника. В этих целях разработан пакет формализованных бланков; на одном сотрудник фиксирует свои планы и ожидания на предстоящий год, на другом дает оценку итогов своей работы в истекшем году. Непосредственный руководитель еще на одном бланке готовит служебную характеристику сотрудника и вместе с ним составляет план повышения его служебной квалификации. Полученный набор документов обрабатывается с помощью ЭВМ, и руководству корпорации представляется ежегодный «Обзор трудовых ресурсов». В нем содержится развернутая картина обеспеченности фирмы необходимыми кадрами, наличия резервов выдвижения, степени удовлетворенности сотрудников своим положением и т. д. На базе этих данных формулируются перспективные задачи кадровой работы, осуществляются должностные перемещения, пересматриваются оклады и дополнительные льготы. Корпорация придерживается правила: на свободные должности в первую очередь назначать своих сотрудников, что дает им гарантии служебного роста. В результате текучесть кадров на фирме составляет всего 7% (для руководящего состава —2%). По заявлениям руководителей ЗМ, сейчас они даже подумывают о том, чтобы поднять показатели оборачиваемости кадров, дабы «вливать в компанию свежую кровь».

В технологии, внутренней организации и внешнем окружении фирмы происходят постоянные изменения. Долгосрочные интересы бизнеса требуют, чтобы сотрудники фирмы своевременно к ним адаптировались. Создана разветвленная система обучения и совершенствования квалификации всех категорий сотрудников. Базисное правило фирмы в этой области: руководители всех рангов непосредственно отвечают за обучение и профессиональный рост подчиненных. Руководителей обязательно привлекают к составлению учебных курсов и программ. Естественно, что руководители должны постоянно повышать и свой профессиональный уровень. В среднем каждый сотрудник проходит ежегодно курс обучения не менее 40 часов. Только на переподготовку управленческого состава в прошлом году фирма истратила 10 млн. долл. Различаются два типа учебных курсов: горизонтальные и вертикальные. Первые предназначены для сотрудников, выполняющих сходные функции в различных подразделениях. Программа вторых рассчитана на сотрудников одной структурной единицы, например отдела, в полном составе, включая его руководи-телей. Тематика курсов многообразна: от узкопрофессиональных вопросов до изучения иностранных языков, методик принятия решений, общения с клиентами и т. д.

Стратегия качества

Вопросы качества встали перед корпорацией относительно недавно — на рубеже 70—80-х годов, когда она столкнулась с большими трудностями во многих традиционных сферах своей деятельности, главным образом из-за появления там мощных конкурентов с продукцией, не уступавшей или даже превосходящей изделия ЗМ. Угроза вытеснения с рынка заставила фирму кардинально пересмотреть и заново сформулировать свою производственную и коммерческую стратегию. Именно тогда был сделан акцент на качестве как «цели, генеральном направлении и масштабе измерения всей деятельности корпорации». Ее специалисты тщательно изучили опыт компаний-конкурентов, прежде всего японских, и создали комплексную внутрифирменную систему обеспечения качества. Результаты этих усилий налицо: фирма восстановила свои поколеблей- ные позиции, многие ее изделия сейчас считаются эталонными по качеству на соответствующих товарных рынках.

«Качество — позитивная стратегия бизнеса» — любимое высказывание нынешнего президента фирмы А. Джекобсона. Что же характеризует концепцию качества? Ее суть, если брать в целом, в широте и комплексности подхода, или, как говорят специалисты самой фирмы, в «философии тотального качества». Понятие «качество» не сводится к простому соответствию выпускаемой продукции тем или иным стандартам. Речь идет также и о качестве применяемых технологий, обучения персонала, материально-технического снабжения, сбыта и финансов, послепродажного сервиса, т. е. о качестве работы всех подразделений фирмы. Главная идея — ориентация на потребителей, полное удовлетворение их требований и ожиданий, причем не только настоящих, но и будущих. Большое внимание поэтому уделяется прогнозированию требований клиентов к качеству товаров и сопутствующих услуг. Общий подход: предотвращать проблемы гораздо эффективнее, чем тратить время и силы на их разрешение.

Сама служба качества в корпорации невелика: приблизительно 20 сотрудников работают в американской штаб-квартире, и столько же курируют зарубежные предприятия. Основные методы работы — обучение и консультирование. Бригады службы качества периодически выезжают на предприятия, выявляют «узкие места» и выдают развернутые рекомендации по улучшению качества. Большое значение имеют группы, или «кружки качества»,— неформальные объединения сотрудников, занимающихся разрешением конкретных производственно-технологических проб-лем. Идея таких групп была почерпнута из арсенала методов японских корпораций, сейчас на фирме более 1,7 тыс. таких групп, десять лет назад их было всего 30.

Выявление и прогнозирование требований к качеству требует скрупулезного изучения рынка. Проведенные фирмой исследования показывают, например, что в современных условиях решающее значение с точки зрения потребителей приобретает качество не столько самой продукции, сколько сопутствующих услуг (доставка, техническое обслуживание, обучение пользованию). Проблемы качества все в большей мере получают международное измерение, глобальная конкуренция скоро охватит до 90% обращающихся на рынке товаров. Отсюда важная задача для фирмы-производителя — устанавливать долгосрочные связи с потребителями, гарантируя качество своей настоящей и будущей продукции, полное удовлетворение запросов.

Рынок и план

До сих пор можно встретиться с представлениями, что планирование и рынок несовместимы. Однако для специалистов уже давно очевидно, что современные капиталистические корпорации активно используют стратегическое планирование как эффективный инструмент хозяйственной политики, позволяющий надежно прокладывать курс в бурных волнах рыночной конъюнктуры. На ЗМ сложились свои представления об особенностях и возможностях долгосрочного планирования в условиях рыночных отношений.

Необходимость серьезного подхода к стратегическому планированию фирма остро ощутила в начале 80-х годов, когда обнаружилась ев неготовность к обострившейся международной конкуренции, резким изменениям на сырьевых рынках, ужесточению экологических и медицинских требований к технологиям и выпускаемой продукции. Возникшая тогда потребность в заемных средствах для реорганизации натолкнулась на существенное повышение процентных ставок.

Используемая фирмой методика стратегического планирования включает анализ ситуации, формулирование задач, выработку программы капиталовложений.

Анализ текущей ситуации базируется на изучении состояния рынков сбыта, характера конкуренции (лежат ли в ее основе принципиальные научно-технические новации или борьба за снижение издержек производства), вопросов сырьевого обеспечения, движения процентных ставок, государственного регулирования. Делается прогноз развития техники и технологии, изменений в спросе потребителей.

Оценка ситуации в конкретных подотраслях проводится в критериях известной на Западе модели «жизненного цикла изделий». Согласно этой модели, выделяются четыре этапа, которые проходят каждый вид производства и каждое изделие: зарождение, рост, зрелость, упадок. В зависимости от этапа «жизненного цикла» существенно различаются условия конкуренции, рентабельность производства и другие параметры, с учетом которых должна строиться стратегия действий фирмы. О степени «зрелости» дают представление, например, темпы роста отрасли, ассортимент изделий, количество конкурирующих фирм, прогноз технологического развития.

За такой анализ непосредственно отвечают особые образования в рамках корпорации — центры стратегического планирования. В ведении каждого центра (всего их 22) находятся производственные предприятия и другие подразделения, объединяемые по признаку общности обслуживаемых рынков или конкурирующих фирм. Иначе говоря, речь идет о своеобразной организационной структуре матричного типа, созданной специально для долгосрочного внутрикорпоративного планирования. Выполняя главным образом аналитические функции, она как бы накладывается на основную схему финансовых и управленческих взаимосвязей подразделений ЗМ. Результаты работы этих центров интегрируются в общекорпоративном комитете по стратегическому планированию, главная функция которого — ранжировать центры с точки зрения долгосрочных перспектив их развития и соответственно значимости для корпорации. На этой основе принимаются решения по фундаментальному вопросу — распределению централизованных инвестиций фирмы, закладывающему основы ее будущих успехов или, наоборот, неудач.

Подчеркивая жизненную важность стратегического планирования, специалисты ЗМ одновременно выделяют существующие в этой области ловушки, которые могут свести на нет всю работу. Главные из них — подмена содержания планирования его формой, недоучет реальностей из-за постановки слишком амбициозных задач, чрезмерная жесткость и детализация планов, недостаточное участие в их составлении технических специалистов, превращение планирования из постоянного процесса в единовременный акт.

Анализ конъюнктуры рынков, будучи исходным элементом процесса планирования, осуществляется специальной маркетинговой службой, использующей отработанные на протяжении многих лет подходы и методы. Например, вопрос о перспективах сбыта какого-либо товара рассматривается по трем позициям.
Во-первых, есть ли на рынке спрос или его надо создавать?
Во-вторых, сможет ли фирма предложить товар, превосходящий уже имеющийся в продаже?
И наконец, существуют ли реальные предпосылки произвести и реализовать его с прибылью? Если ответы отрицательные, то служба дает руководству корпорации рекомендацию пересмотреть производственную и сбытовую программы.

Маркетинговый анализ базируется на сегментации изучаемого рынка в координатах «цена — качество». Рынок схематически представляется в виде пирамиды. Ее вершина — спрос на товары высшего качества и высоких потребительских параметров, цена здесь практически не играет роли. Более широкий сегмент в середине — спрос на товары, в которых покупатель стремится найти оптимальное для себя сочетание цены и качества (максимум качества при минимуме цены). Фундамент пирамиды — спрос, определяемый прежде всего ценовой конкурентоспособностью товара, проще говоря его, дешевизной. Разница в ценах между соседними секторами обычно составляет 15%- Для ЗМ характерен стратегический выбор в пользу верхнего сегмента рынка, где приоритет отдается качеству и можно устанавливать более высокие цены. Только заняв здесь прочные позиции, фирма может принять решение о внедрении на нижние, более емкие сегменты рынка.

Полный цикл маркетингового исследования немыслим без обратной связи, т. е. выявления реакции рынка на предлагаемый товар. Корпорация практикует в этих целях опросы клиентов (письменно или в виде интервью), семинары по обсуждению достоинств и недостатков своих изделий. Выделяются испытательные рынки — в региональном разрезе или по отдельным категориям потребителей. По результатам продаж на этих рынках маркетинговая служба готовит общий прогноз сбыта данного товара.

Знакомство с ЗМ свидетельствует, что секрет эффективного управления не может быть сведен к отдельным новациям, к изолированным организационным или техническим решениям. Основа основ — кропотливое, непрерывное изучение собственного и чужого опыта, анализ внешнего окружения. Чрезвычайно важно создать в коллективе морально-психологический климат сотрудничества и взаимного доверия, конструктивного подхода к решению общих и частных проблем, уверенности в долгосрочных перспективах работы — того, что можно назвать внутриорганизационной культурой. Только на такой почве успешно приживаются технические и управленческие нововведения, раскрывается человеческий потенциал, обеспечиваются гибкость и динамизм всего организационно- экономического механизма. Ясно также, что успешное функционирование организационно-экономического механизма фирмы было бы немыслимо без отлаженного взаимодействия его многочисленных частей. Опыт развития ЗМ как крупной широкопрофильной фирмы может пригодиться, например, при формировании в СССР гибких многоотраслевых промышленных структур типа концернов или ассоциаций, приходящих на смену министерствам с их чрезмерной жесткостью и разобщенностью.

С. В. ЧЕБАНОВ

Статья подготовлена по материалам семинара «Организация и управление в многоотраслевой корпорации: опыт США», состоявшегося в Москве летом 1989 г. Чебанов Сергей Васильевич, кандидат экономических наук, зам. заведующего отделом ИМЭМО.

Источник - "США - ЭПИ" №6 1990.

Последнее обновление 20.04.2018 год

        Антропов Петр, 2001 - 2018.   Обратная связь:   petivantropov@gmail.com