Начало см. в части первой и второй

Вполне естественно, что многие крупные компании Ю. Кореи выглядят как японские. Очутившись в офисе крупной корейской фирмы, вы можете подумать, что находитесь в японской компании. Все, кто побывал на японских фирмах, знают, сколь разительно отличаются они от американских: непосредственное общение между работниками, максимальная осведомленность о том, как идут дела в каждом подразделении, отсутствие уединенности, бригадная форма организации работы. С чисто практической точки зрения может показаться, что японские и корейские компании избрали подобный стиль управления по бедности, просто из-за нехватки недвижимости и отсутствия в достаточном количестве конторских помещений. Но если посмотреть на ход событий более пристально, то окажется, что организационная структура японской или корейской фирмы достаточно жесткая: каждый работник принадлежит к конкретному сектору, каждый сектор - отделу, отдел - отделению. Различные фирмы так же организованы в хозяйственные или финансовые группы, как и японские корпорации. "Самсунг", например, напоминает японскую "Мицубиси". Обычно такая группа состоит из торговой фирмы, электронной компании, химической компании, строительной фирмы и т. п.

Стратегия ведущих корейских и японских фирм прежде всего характеризуется растущей диверсификацией производства. Этот процесс обусловлен появлением новых идей и технологий, необходимостью выйти на новый рынок, как только обнаруживается, что на прежнем наметился спад, появилась возможность захватить более высокую долю на новом рынке или создалась угроза замедления темпов роста компании. Произ- водство диверсифицируется потому, что такова индустриальная политика правительства, предоставляющая дополнительные стимулы тем компани- ям, которые осваивают новые отрасли промышленности и новые рынки сбыта. Если взглянуть на эволюцию той же "Самсунг", то можно увидеть, как происходила ее диверсификация. В 50-е годы корпорация занималась производством сахара и шерстяных тканей, в 60-е - удобрений, бумаги, электроники, в 70-е - синтетического волокна, компонентов электронной техники, судостроением, строительством, в 80-е - производством полупроводников, авиаракетной техники, биотехнологией. Производство на отдельных фирмах эволюционировало точно в том же направлении, что и экономика Ю. Кореи в целом. Сначала технически несложные, трудоемкие изделия в 50-е годы, создание социальной инфраструктуры в 60-е, ставка на наукоемкие отрасли в 70-е и на высоко технологичные в 80-е, точно так же как и в Японии, - от легкой к тяжелой и наукоемкой промышленности. Не удивительно, что корейские промышленные и финансовые группы диверсифицированы точно так же, как и японские.я "Голдстар" начала в 40-е годы с химической промышленности, перешла к выпуску бытовой электроникл в конце 50-х, к сталелитейной, строительной промышленности и энергетике в 60-е. Разница между "Самсунг" и "Голдстар" состояла лишь в том, с каких отраслей они начали свое развитие и в какое время переходили к созданию предприятий тяжелой и наукоемкой промышленности.

Конечно, вмешательство государства и в Японии, и в Ю. Корее отнюдь не всегда было позитивным. Были и ошибочные решения. Известен, например, случай, когда министерство внешней торговли и промышленности Японии разработало план наращивания выпуска в стране небольших автомобилей. Правительственные чиновники полагали: чтобы такие автомобили были конкурентоспособны за рубежом, требуется высокая степень концентрации производства, и в стране должен быть лишь один производитель малолитражек. План этот никогда не был принят японскими промышленными кругами. Сегодня в Японии семь-восемь производителей малолитражных автомобилей.

Правда, что не удалось японскому правительству, смогло сделать корейское. В Ю. Корее лишь один производитель малолитражных автомобилей (объем двигателя не превышает 1500 куб. см) - "Хюндей моторс", он широко известен в Америке благодаря своей машине "Эксел" - модифицированной старой модели, лицензированной "Мицубиси". Интересно, что "Самсунг" просто проморгал эту сферу бизнеса. Руководство его очень хотело развернуть выпуск автомобилей, но не нашло взаимопони

мания с правительством относительно того, как и когда это сделать. По-своему интересна история, как "Хюндей" занялась судостроением. Ее бывший председатель правления Чанг решил, что создание судов во многом походит на строительство зданий. Как показывает опыт многих стран это довольно эффективный подход к диверсификации. Способность компании перенести на новый рынок потенциал, накопленный при успешной работе на прежнем, имеющим с новым общую базовую совместимость технологии или организации производства, - сегодня важнейшая предпосылка успешной диверсификации производства. Так, оба основных японских производителя фототехники "Никон" и "Кэнон" быстро смогли перейти от производства фотоаппаратов к выпуску полупроводников, базирующемуся на технологии литографии, как и оптика. Решив выпускать суда, председатель Чанг сразу же оформил контракт, причем по самой низкой цене на торгах, на создание судна для иностранного заказчика. Это был как раз тот случай, когда сначала берется заказ, а потом уже решается, как его выполнять. Тем не менее Чанг создал вполне жизнеспособный бизнес. Подобное поведение в прошлом было весьма характерно и для японских компаний, которые, например, в бытовой электронике подрядились поставлять компоненты американским фирмам еще до того, как была построена фабрика и японские управляющие знали свои издержки производства. Подобные вещи, впрочем, но случайны. Недаром председатель правления "Самсунг" Ли каждый год в течение месяца путешествует по Японии, изучая, какие новые изделия появились в прошлом году.

Трудно представить, что еще 30 лет назад и Япония, и Ю. Корея не обладали знанием современной промышленной технологии, технологическим "ноу-хау". Самый быстрый путь устранить разрыв в научно-технической области - наладить сотрудничество с иностранными фирмами. Правительство Ю. Кореи помогало этому процессу, не допуская иностранные фирмы на корейский рынок, если они не внедряли самую современную технологию на корейские предприятия. Осуществлялось это, например, через жесткий валютный контроль. Сегодня заимствование иностранной технологии - куда более экономически эффективный путь, чем генерирование собственных научно-технических нововведений. В Японии, например, "Мицубиси" участвовала в многочисленных совместных предприятиях, закладывавших индустриальную основу современной японской промышленности: в области автомобилестроения - с "Крайслер", в электронной - с "Востингауз электрик", в производстве транспортных средств производственного назначения - с "Катерпиллер". Корейские фирмы также вели себя крайне агрессивно, добывая современную технологию. В автомобилестроении "Хюндей" тесно сошлась с "Мицубиси моторе" и "Мицубиси" (торговая компания в составе данной финансовой группы), закупив в 1973 г. лицензию на двигатель объемом 1200 куб. см для малолитражного автомобиля. Этим двум японским компаниям и сегодня принадлежат 7,5% капитала "Хюндей моторе".

"Даеву", купившая "Саехан", компанию, которая первоначально выпускала компактные автомобили (с объемом двигателя от 1500 до 1999 куб. см), сегодня активно сотрудничает с "Дженерал моторс", стремясь прорваться на этом сегменте автомобильного рынка. "Дженерал моторсе" принадлежат 50% капитала "Даеву". "Кайа моторе", еще один агрессивный конкурент на рынке компактных автомобилеи, стремится создать совместное предприятие с участием компаний трех стран, включая "Мазду" (8% капитала), "С. Итое" (2%), "Форд" (10%). Как известно, "Форд" - один из владельцев капитала компании "Тойо когойо", известной более как "Мазда". Наконец, "Самсунг" совместно с "Крайслер" стремится наладить сотрудничество по выпуску автомобильных частей и узлов. Ясно, что эти проекты быстро развиваются. Все они ориентированы на экспорт, в первую очередь в США. В скором времени будет интересно наблюдать, как станет меняться структура автомобильного рынка США.

Весьма показательно, что подавляющее большинство предприятий автомобильной промышленности в Ю. Корее совместные, а не построенные по лицензии. Причин этому много. На одну из них обратил внимание высший чиновник из министерства торговли и промышленности. По его мнению, совместные предприятия позволяют корейским фирмам постепенно повышать качество и технический уровень своей продукции и производительных процессов, а лицензирование делает передачу технологии весьма подверженной конъюнктурным факторам.

Для корейского, как и для японского, бизнеса характерна экспортная ориентация всей хозяйственной деятельности. Разница лишь в том, что японские компании относительно большую часть своей продукции поставляют на постоянно расширяющийся внутренний рынок. Для корейских фирм внешний рынок намного больше внутреннего.

С точки зрения подхода к формированию хозяйственных стратегий, корейские фирмы также многое позаимствовали у японских. Особенно показателен опыт проникновения корейцев на рынок США. Первоначаль- но они поставляли свои изделия туда как субподрядчики американских фирм или выступали в роли розничных торговцев продукцией американского производства, продавая товары не ведущих фирм, а часто изделия, не имеющие своих марок. Но постепенно корейские фирмы переходили к торговле продукцией с собственной торговой маркой. Формирование сбытовой сети в США корейские фирмы начали с создания там торговых контор. Как и японцы, корейцы нанимали американские агентства и специалистов, чтобы реклама выглядела максимально американской. Недавно "Самсунг" выставил цветной телевизор собственного изготовления в качестве приза на очень популярной в Америке телевизионной игре. Рекламу "Самсунг" теперь можно увидеть и на Тайм-сквер в центре Нью-Йорка. Кроме того, корейские фирмы организовали предприятия по ремонту и обслуживанию своей техники - важный фактор, который сегодня учитывают потребители. Возможно, корейские фирмы извлекают дополнительные выгоды, подбирая руководителей для своих предприятий в США. Если им удается привлечь управляющих, имеющих опыт работы на японских фирмах в США, они значительно снижают риск адаптации к условиям американского рынка, намного быстрее учатся вести международный бизнес.

Разница между корейскими и японскими фирмами в подходе и управлению состоит лишь в том, что все отмеченное выше японские компании делают сегодня гораздо лучше и эффективнее, чем корейские. Других различий нет. Труд рабочих и специалистов в Ю. Корее дешевле, чем в Японии. В некоторых случаях меньше стоимость машин и оборудования; сырья и материалов. Но в целом корейские фирмы пока не обладают столь значительным потенциалом технологической гибкости в управлении, как японские. Пример большей гибкости и эффективности японского менеджмента - ситуация вокруг корейских товаров, успешно реализуемых на японском рынке. Корейцы начинают продавать свои изделия в Японии обычно на 25-30% дешевле японских аналогов. Однако японцы в свою очередь всегда находят способы снизить цены на свои изделия до уровня южнокорейских. Так, в случае с видеокассетами японские компании за счет более изощренной политики по закупке компонентов и совершенствования технологии быстро устранили разницу в цене на свою и корейскую продукцию, образовавшуюся в результате более низких издержек на заработную плату в Ю. Корее.

Несколько лет назад в Японии горячо спорили о том, что выгоднее, переводить предприятия в страны с более низкими издержками на заработную плату или автоматизировать производство. Суть проблемы в том, как поднять эффективность производства: за счет экономии на заработной плате или на амортизационных отчислениях, размер которых неизбежно возрастает в ходе автоматизации. Многие японские компании полагают, что с точки зрения снижения издержек производства в целом не стоит уповать на автоматизацию. Хотя при автоматизации основной акцент делается на повышение гибкости производства, достичь этого удается далеко не всегда. По многим видам изделий автоматизация делает производство еще более жестким. Кроме того, она ведет к снижению издержек производства, лишь когда коэффициент использования оборудования очень высок. Эти обстоятельства предопределили перевод ведущими японскими фирмами своих производственных мощностей в страны с дешевой рабочей силой (включая Ю. Корею}, особенно после падения курса доллара. Корейские фирмы тоже не избегают автоматизации производства и постепенно двигаются в этом направлении, но, как, и в Японии, внедрение средств автоматизации всегда здесь экономически обоснованно.

В целом японцы продолжают активно заимствовать зарубежную технологию, хотя часто применяют ее в совершенно иных формах организации и управления, чем сами владельцы и разработчики новых технологий. Японцы иногда специально демонстрируют американцам свои фабрики и заводы, причем даже своим конкурентам, ничуть не опасаясь, что те смогут что-либо позаимствовать у них. Управленческая культура в США настолько отлична от японской, что сделать это попросту невозможно. Вместе с тем японские компании весьма настороженно относятся к визитам корейских представителей на свои предприятия. Дело не только в том, что корейцы хорошо знакомы с японской технологией и методами производства, так как постоянно их заимствуют. Близость японских и корейских форм управления позволяет корейцам почти моментально внедрять у себя все самое лучшее, что имеют сегодня японские промышленные фирмы.

В бизнесе каждый склонен думать, что уж он-то отличается от другого. В отношении Ю. Кореи и Японии это особенно верно. В чем же, собственно, различия? Степень зрелости. Корейский большой бизнес намного моложе японского. "Самсупг" возникла в 1938 г. "Мицубиси" - в 1870 г. Есть и другие признаки более высокой степени зрелости, прежде всего размеры. "Мицубиси", например, раз в 20 крупнее "Самсунг". Это относится и к отдельным компаниям, входящим в финансовые группы. Всякий, кто мало-мальски знаком с менеджментом, знает, что различия в размерах и в степени зрелости неизбежно проявляются в организации управления. Разделение между собственностью, правом владения и управлением. В ведущих финансовых группах в Японии семьи основателей больше не принимают активного участия в управлении ни самой группой, ни какой- нибудь входящей в ее состав компанией. Есть лишь несколько относительно молодых компаний, где основатели продолжают играть активную роль в управлении. Это "Сони", "Хонда", "Касио", "Мацусита". Семья - важнейший элемент конфуцианства. Но Ю. Корея и Япония демонстрируют различный уровень учета этого обстоятельства. В прошлые годы японские финансовые группы стремились всемерно подчеркивать свою приверженность традициям семьи-основателя. Но даже взглянув на перечисленные фирмы, возглавляемые их основателями, можно заметить ослабление этого фактора. Так, в "ХОНДЕ" особенно чутко относятся к вопросам совершенствования управления. Здесь не только ни один президент не держится больше, чем следовало, за свое кресло, а наоборот, стремится добровольно уйти на пенсию и передать власть более молодому менеджеру, лишь только наметится спад в его способности руководить.

Корейские финансовые группы в основном управляются членами семьи основателя. "Самсунг" - семьей Ли, "Голдстар" - семьями Ку и Ху, "Хюндей" - семьей Чанг. Члены семей являются крупными держателями акций каждой из этих групп. В двух из них (в "Самсунг" и "Голдстар") управление полностью передано по наследству в рамках семьи основателей, которые умерли сравнительно недавно. Нынешний председатель "Голдстар" Ку Ча Кюпг - сын основателя корпорации. Главный вице-президент электронного бизнеса "Голдстар" - брат президента группы, а подотчетный ему руководитель отделения по производству компью- теров и средств связи - еще один брат председателя. Передача управления в "Голдстар" была очень плавной, чтобы никоим образом не нарушить гармонию, сохранить культурные ценности в организации управле ния на высшем уровне.

В других корейских группах все еще доминирует философия их основателей. В 1987 г. оба отца-основателя "Самсунг" и "Хюндей" были на седьмом десятке, оставаясь все еще легендарными личностями, ключевыми фигурами при заключении соглашений с ведущими иностранными партнерами. Между тем, испытывая понятное беспокойство в связи с предстоящей передачей управления, они в начале 1987 г. объявили о своих планах в этом отношении. В случае с "Самсунг" третий сын председателя возглавит корпорацию после смерти ее основателя. В "Хюндей" брат основателя сегодня действующий председатель правления, а сам основатель Чанг Джу Юнг остается почетным председателем. После второй мировой войны, когда дзайбатцу были разрушены, японские финансовые группы не имели жестко централизованного управления. Это тоже один из показателей зрелости. Например, "Мицубиси" имеет суперкомитет по управлению, состоящий из президентов 28 основных компаний, входящих в финансовую группу, и названный "кинйо кай" (пятницкий комитет - по названию дня его заседаний). Этот комитет принимает решения, затрагивающие интересы всей финансовой группы, например, принятие какой-то компании в члены группы или основание нового вида хозяйственной деятельности. Однако этот комитет никоим образом не вмешивается в дела компании, даже испытывающей трудности. Мало того, комитет даже не старается ей помочь.

В противоположность этому у "Самсунг" есть нечто, называемое президентским офисом. Этот офис возглавляет планирование и управление всеми операциями группы, осуществляет контроль за компаниями, выявляя плохо работающих. В чем отличия этого учреждения от суперкомитета "Мицубиси" и Исследовательского института "Мицубиси", который также осуществляет сбор информации для планирования и консультирования своих предприятий? В офисе председателя "Самсунг" есть так называемая группа внедрения, или комитет по внедрению, который непосредственно вмешивается в деятельность компании, испытывающей какие-либо трудности, если усилия ее президента не увенчались успехом. Этот внедренческий комитет выполняет функции десанта высшего уровня управления для тщательного изучения и оценки деятельности руководства одной из компаний группы. Он определяет, в каком элементе должны быть произведены улучшения. Иногда действия комитета влекут за собой увольнение президента компании. Подобный подход очень напоминает стиль управления бывшего президента ИТТ Гарольда Дженина, когда хорошие исполнители полностью были предоставлены самим себе, а плохие ощущали постоянное вмешательство со стороны высшего руководства. В Японии в рамках финансовой группы такой подход возможен, внутри отдельной компании, но не в масштабе всей корпорации, т. е. финансовой группы в целом.

Есть другие отличия в организации управления. Для корейских корпораций характерны выработка и принятие решений сверху вниз. Доминирующим фактором здесь является то, что Ю. Корея - милитаризованное государство. Безусловно, между образом мышления молодого корейца в японца лежит бездна. Японец с самого начала учится либеральному мышлению, либеральным ценностям. Кореец прежде всего проходит в течение трех лет военную подготовку, впитывая командный стиль управления. Мало того, многие корейские компании специально проводят программы военно-патриотического воспитания молодежи, прививая им навыки покорности, строгой подотчетности и послушания перед высшестоящими. Не следует забывать о постоянно муссируемом образе врага: Северная Корея - главный военный противник, Япония - главный экономический. Этот психоз тем не менее немало способствует высокой трудовой, вернее, исполнительской дисциплине в Ю. Корее при сильно затянутых гайках в отношении свободы и демократии. Данный фактор важен в условиях, когда основная масса людей в стране пролетарского или полупролетарского происхождения, с низким образовательным уровнем, а доля работников умственного труда в составе рабочей силы сравнительно невелика. Естественно, что развитие наукоемкого производства потребует совершенно других ориентации в организационной культуре.

Есть различия в управлении человеческими ресурсами. В Японии крупные компании стремятся применять пожизненную занятость. Недавно от этой системы стали отказываться. Частично это происходит потому, что выросла доля ИТР и АУП в составе рабочей силы, а это требует гораздо большой гибкости в кадровой политике, чем ранее, и ведет к отказу от практики пожизненного найма. В японских фирмах управляющие обычно имеют большой практический опыт в решении различных задач по горизонтали, между разными функциональными подразделениями. В них обычно происходит ротация управляющих, по крайней мере до тех пор, пока им не будет под 40. Руководители секторов в японских фирмах обычно имеют за плечами опыт работы но менее 15 лет, а начальники отделов - 20 лет. Как уже отмечалось, в японцах сильнее чувство общности, чем у корейцев, и поэтому они готовы разделить свою участь с судьбой одной организации, одной компании. И хотя обе нации ставят интересы семьи выше личных, корейцы следуют этому принципу более энергично, чем японцы. Наверное поэтому текучесть кадров и крупных японских фирмах куда ниже, чем в корейских.

Несмотря на благие намерения, корейские фирмы не практикуют пожизненный найм. Корейский управляющий за плохую работу может быть уволен. Японскому же в сходной ситуации руководство постарается подыскать другую работу, где тот смог бы проявить себя наилучшим образом. Иначе говоря, если работник не справляется с порученным делом, несмотря на прилагаемые усилия, ответственность за это лежит на компании. Вместе с тем даже высокая квалификация еще не гарантирует работнику в японской фирме продвижения по службе. Даже работник, в которого компания вложила много средств, может не извлечь из этого достаточной выгоды для себя, если он не воспринял организационную культуру компании, не подстроился под ее стиль управления. Не так в Ю. Корее. Если работник высокой квалификации не получает достаточно высокой оплаты труда, его легко может сманить другая компания. Конечно, не только более высокий доход стимулирует квалифицированного Сотрудника, но это минимально необходимое условие. Стал известен случай, когда директор фирмы перешел на работу в другую компанию, являющуюся конкурентом его прежней фирмы, а спустя три месяца опять вернулся в родную компанию. Такое попросту неприемлемо для японского бизнеса.

Отношение к конкуренции и кооперации также различно в крупных японских и корейских фирмах. Крупные японские фирмы открыты для кооперации с предприятиями компаний, которые могут потенциально конкурировать друг с другом. Например, торговая компания может использовать один свой филиал для налаживания сотрудничества с американской фирмой, а другой филиал может сотрудничать с непосредственным конкурентом этой американской фирмы. Конечно, американцы предпочитают не оказываться в подобной ситуации. Взаимоотношения крупных японских фирм, даже если они конкуренты, весьма интересны. Компания, например, может приобретать компоненты у своего основного конкурента, продолжая борьбу с ним на том же рынке. В свою очередь компания может выполнять подрядные работы для этого же конкурента. Но в каждом случае покупатель очень внимательно изучает своего поставщика на предмет качества.

В Ю. Корее фирмы одной финансовой группы иногда приобретают изделия и комплектующие на предприятиях другой группы (например. "Самсунг" покупает некоторые компоненты у "Голдстар"), но в целом система кооперационных связей, поставщиков и субподрядчиков формируется отдельно в рамках каждой группы. Между представителями разных групп существуют связи личного характера: управляющие и специалисты могут быть выпускниками одного университета, вместе работать над каким-то проектом правительства и т. д. Но общим правилом для корейского бизнеса остается вера в конкуренцию между разными финансовыми группами внутри страны и с иностранными фирмами. Японские же корпорации не только конкурируют друг с другом, но и сотрудничают, точно так же, впрочем, как и с иностранными компаниями. И это еще одно различие между практикой японского и корейского большого бизнеса, поэтому американским фирмам удобнее вести дела с корейскими компаниями, чем с японскими.

У корейских фирм есть ряд особенностей, позволяющих им добиваться успеха в конкуренции и с американскими, и с японскими фирмами на одном и том же рынке.

Прежде всего это участие в переговорах в роли заведомо слабой стороны. Оказывается, и из этого можно при умении извлечь немалую пользу. Даже на Западе студенты школ бизнеса изучают феномен, названный "силой слабейшей стороны на переговорах". Что до корейцев, то они просто мастерски используют этот фактор. Обычный разум подсказывает, что сторона, участвующая в переговорах с наименьшими преимуществами, в конечном счете должна оказаться в худших условиях. Если в переговорах по контракту участвуют, например, три или более разных по силе компаний, то резонно предположить, что самые сильные и поделят между собой в той или иной пропорции заказ. В реальной жизни все наоборот. Корейские фирмы, участвуя в бесчисленном количестве разных переговоров о заключении контрактов, часто мало что могут предложить другим участникам, но в итоге почти всегда заключают хорошие сделки. Многие факторы играют здесь важную роль. Но главный из них - большая вероятность альянса между самой сильной и самой слабой стороной, чем между самой сильной и второй по силе стороной на переговорах. Естественным оказывается стремление самой сильной стороны одернуть своего главного конкурента и с этой целью поддержать самого слабого. Так и корейцы, ввязываясь в борьбу за контракты с участием ведущих американских и японских фирм, всегда сумеют заинтересовать самого сильного участника переговоров, получить субподряд и оставить второго по силе партнера ни с чем. По опыту многих коммерческих операций такой фактор имеет огромное значение в хозяйственной практике. Кроме того, надо принять во внимание и умение корейцев вести любые переговоры, предельно точный учет любых нюансов и настроений всех участвующих сторон. Они знают истинную цену информации на переговорах и часто ни перед чем не останавливаются, чтобы раздобыть самую нужную и важную. Как и в случае с Японией, корейское правительство привыкло вмешиваться в процесс заключения сделок между корейскими и иностранными фирмами не только для того, чтобы пресечь нарушения правил валютного контроля или антитрестовского законодательства, но и проконсультировать свои фирмы в случаях, когда стоимость приобретаемой технологии завышена против действительной, когда речь идет о том, чтобы определить приемлемые условия. Но сегодня, когда в Ю. Корее произошел сдвиг к системе уведомления компаниями соответствующих правительственных учреждений о намечаемых сделках, правительство вмешивается в переговоры только в исключительных случаях. Часто поражает и способность корейских компаний использовать к своей выгоде любые изменения в хозяйственной конъюнктуре. Что бы ни произошло, все в итоге окажется на пользу Ю. Корее. Это и умение во-время поменять сценарий, план действий, если обстоятельства покажут неприемлемость начального варианта, способность не слишком полагаться на удачу, приоритет долгосрочных результатов перед текущими и соответствующая выдержка при провалах в начале пути. Пока подавляющая часть японских фирм стремится добиться консенсуса при принятии решений, а большинство американских компаний, будучи неимоверно бюрократизированными организациями, тонут в нескончаемых заседаниях, бессчетное число возможностей для коммерческого успеха проходит мимо них. У корейских фирм есть две черты, позволяющие им превзойти американских и японских конкурентов: милитаристская природа и склад мышления, отсутствие жестких планов и стабильности при ведении дел. Любая неожиданность повергает в состояние стресса крупную организацию, но до сего времени корейцы не пугались никаких изменений. Корейцы всегда с высокой эффективностью участвуют в проектах, в которых требуется ставка на действие. Вообразите ситуацию, в которой кто-то просит изготовить и поставить изделие через шесть месяцев. Когда дата поставки утверждена и соглашение подписано, оказывается, что в силу обстоятельств поставку надо осуществить в течение четырех месяцев. Корейцы в такой ситуации всегда найдут возможность решить задачу. Они могут работать над проектом или заказом хоть круглые сутки, привлечь дополнительную рабочую силу. Главное, они сделают то, чего часто не могут сделать ни американские, ни японские фирмы. В США и Японии, к примеру, трудовое законодательство просто не допускает подобных вольностей.

Но в целом, несмотря на все эти различия, организация управления корейских и японских фирм весьма похожа. С производственной точки зрения, Ю. Корея еще намного отстает от Японии. В сущности корейские фирмы конкурентоспособны благодаря низкой стоимости рабочей силы и небольшим амортизационным отчислениям.

В то же время корейские производители способны преодолеть свои недостатки. Но для этого они должны научиться использовать весь набор факторов, определяющих сегодня конкурентоспособность предприятий в мире. Им еще предстоит пройти длинный путь в области повышения про- изводительности, улучшения контроля качества, управления запасами, автоматизации производства, систем подготовки и обучения персонала, управления трудом.

Реферат подготовили И. В. Корнеева и В. Е. Хруцкий

Источник - "США - экономика, политика, идеология", №10 1990.

Последнее обновление 10.06.2007 год